Мое личное оценочное суждение:  1. при приеме на работу компания искала специалиста, отвечающего достаточно серьёзным требованиям, на то направление на которое меня пригласили таких спецов всего пара десятков в стране. Однако, после оформления на работу через 3 недели (!) мне сообщают, что должность, на которую меня пригласили не предусмотрена и (!) фонд оплаты труда на подразделение таков, что оговоренная сумма уменьшилась в 3 раза. 2. мне было заявлено, что в компании начальником отдела сразу не становятся, необходимо за год себя проявить. Несмотря на такой поворот я остался в компании в должности ведущего специалиста и планомерно стал выстраивать работу. При этом всплывали и выяснялись следующие негативные факторы: а) работа большинства подразделений носила разобщенный и во многом произвольно-хаотичный характер, б) отсутствие инвестиций в те проекты, которые я вел, при этом ТОП-менеджмент требовал незамедлительных результатов, на очень высоком уровне (т.е. руководство не предоставило средств на "посадочный материал", не предоставило даже "лопат", в результате - не посадив в землю ничего, оно (руководство) уже требовало выкопанный урожай (!) - это было бы забавно, если бы слышал о таком со стороны, но совершенно не смешно, когда попадаешь в подобную ситуацию), в) в компании отсутствует объективная система оценки результатов деятельности подразделений и сотрудников, всё происходит на неформальном уровне. Внутри компании процветает "патрон-клиентская" система управления, т.е. каждое подразделение находится под "патронажем" определенного "босса", и подразделения работают на этого "босса", а не на общий результат компании. Из этой системы следует: слабая связь между подразделениями, дублирование функций (доходило на моей памяти до того, что одни и те же функции выполняли 3, а то и 4 структурных подразделения !!! А профильное подразделение могло даже и не подозревать о своих прямых функциональных обязанностях). При таком структурно-функциональном бардаке возникает бардак в управленческой и финансовой отчетности, попытки прояснить происхождение конкретных цифр и показателей, отражающих деятельность компании, разбиваются об отсутствие единых методик расчета в компании, отсутствию ответственных за расчеты. Абсолютно все показатели в компании "рассчитываются на коленке" - плюс-минус километр. г) в компании чрезмерно низкий уровень компетенции у большинства руководителей нижнего и среднего уровня (про верхний уровень столь однозначно заявить не могу). Пример: возвращаясь с работы в 21 час, два руководителя среднего уровня обсуждают проблему: - ... мы думаем открывать салон в городе Х., но, блин, там нет Евросети !!! как же мы будем рассчитывать нашу рентабельность?! Как мы будем измерять себя? - ну, а по аналогии сравнить с другим городом нельзя..? ... Плохо... из примера видно - в компании работали и, наверное, по прежнему работают по шаблонам и моделям не отвечающим требованиям настоящего времени, инновационные подходы в компании только декларируются, на практике отсутствует понимание, что это такое. Практически всё руководство всех уровней вышло из розницы и, по словам, одного из коллег проработавших в компании практически с момента ее создания - все руководители получали образование вслед за назначением на должность, задним числом, для галочки, - признаюсь, мне это бросилось в глаза сразу. д) система взаимоотношений "офис - розница" всё больше смещается к отрыву верхов от низов. Для розницы в кризисный год стали выставлять умопомрачительные планы как по количественным показателям, так и по самой структуре планов. Не знаю кто пишет инструкции и создает планы для торговых точек, но те, что случайно попали в мое распоряжение меня очень удивили. Во-первых, если взять планы по продажам контрактов операторов сотовой связи двухуровневые: выставляется план по трем операторам - оператор А, Б, В. Каждый из этих операторов имеет три плана : А1, А2 и А 3 соответственно для операторов Б и В в штуках. Но, кроме этого каждая торговая точка обязана соблюсти пропорциональное соотношение между всеми операторами, условно: оператор А. - 45%, Б.- 35%, В. - оставшиеся 20%. Подобную задачу даже теоретически решить с помощью математического моделирования непросто и тем более реализовать на практике силами обычных продавцов, большинство из которых не обладают достаточным образованием и пришли работать со школьной скамьи (!!!) Инструкции пишутся такими оторванными от реальности людьми, что они забывают для кого эти инструкции предназначены, - ни для академиков, ни для лауреатов Нобелевской премии по когнитивным способностям человеческого мозга, а для обычных нормальных ребят-продавцов. Количество подобных планов, инструкций способно обрушить любую адекватную самооценку нормального человека. Связной, развивается в большей степени экстенсивно и хаотично, применяется принцип выжать из человека максимум за минимум компенсации. К сожалению, с таким подходом столкнулся впервые в своей практике. Увидел на одном из собраний данные по текучке кадров как по офисным подразделениям , так и по рознице (около 70% в год) - выводы напрашиваются сами собой: компания не дорожит своими сотрудниками. Условия труда, структурирование задач, обеспеченность ресурсами и компенсационный уровень для сотрудников различается на эти самые 70% с тем, что компания хочет из сотрудников выжать, т.е. компания заинтересована минимальными средствами выжать из сотрудников максимум, после чего спокойно с ними расстаётся. Это отзыв - отражение увиденного мной за время работы в данной компании. Я не претендую на истину в последней инстанции и не стремился дискредитировать либо опорочить эту компанию. Цель написания отзыва - проинформировать потенциального соискателя, претендующего на работу в данном месте, о внутренних условиях работы и отношению к сотрудникам. Право принимать решение всегда остается за соискателем. Надеюсь, что мое видение поможет Вам не ошибиться при выборе места, где проходит около 1/3 нашей сознательной жизни - работы. Аналогичная ситуация произошла в то же время, в другом отделе.
Не указаны